Optimaal werken met AFAS vraagt om The Rookie Way

AFAS optimalisatie begint niet bij AFAS

Steeds meer organisaties werken met AFAS. Niet alleen vanwege de functionaliteiten van de software, maar ook omdat AFAS goed aansluit bij een manier van organiseren waarin verantwoordelijkheid niet wordt overgenomen door systemen of ondersteunende lagen, maar bewust wordt belegd bij mensen zelf. Toch zien we in de praktijk dat deze belofte lang niet altijd wordt waargemaakt.

De software is vaak prima ingericht, processen functioneren en cijfers kloppen, maar het dagelijks werk voelt nog steeds zwaarder en complexer dan nodig. Dat ligt zelden aan de software zelf. Wat we zien, is dat organisaties vaak nog vertrekken vanuit andere aannames over verantwoordelijkheid, eigenaarschap en samenwerken dan waar de inrichting van het systeem vanuit gaat.

Benieuwd hoe het ook kan?

Neem contact op

Leiderschap begint bij hoe je organiseert

Voor bedrijfseigenaren en directeuren is de vraag hoe je organiseert niet neutraal. Hoe je systemen inzet, zegt iets over hoe je naar mensen kijkt en welk gedrag je wilt versterken. Dat geldt ook voor AFAS. Het ondersteunt een manier van organiseren waarin verantwoordelijkheid en eigenaarschap niet worden overgenomen, maar bewust worden neergelegd bij mensen zelf.

Wanneer je als eigenaar of directeur verlangt naar een organisatie die minder afhankelijk is van jou, waarin managers écht leiding nemen en professionals verantwoordelijkheid dragen voor hun werk, dan kan AFAS dat versterken. Niet omdat het alles regelt, maar omdat het zichtbaar maakt hoe er gewerkt wordt en waar keuzes worden gemaakt. Die manier van organiseren vraagt om een helder mensbeeld en duidelijke keuzes. Precies daar begint The Rookie Way: een manier van organiseren waarin eigenaarschap, verantwoordelijkheid en vakmanschap zo dicht mogelijk liggen bij de mensen die het werk doen.

The Rookie Way

The Rookie Way stelt de mens centraal in de keuzes die je als organisatie maakt. Niet de structuur, niet het systeem, maar het vertrouwen in mensen is het vertrekpunt.

De overtuiging van The Rookie Way is dat mensen te vertrouwen zijn. En dat wanneer je die overtuiging serieus neemt, je ook keuzes maakt die daarbij passen. Dat betekent niet dat alles vrijblijvend is. Juist niet. Verwachtingen worden expliciet gemaakt, verantwoordelijkheden helder belegd en eigenaarschap zichtbaar. Niet omdat mensen gestuurd moeten worden, maar omdat zij de ruimte krijgen om verantwoordelijkheid daadwerkelijk te nemen.

“When trust is extended, it breeds responsibility in return”

Frederic Laloux

Wanneer AFAS en The Rookie Way elkaar versterken

De uitgangspunten van AFAS sluiten opvallend goed aan bij The Rookie Way. Het is software die verantwoordelijkheden niet gemakkelijk weghaalt bij mensen, maar juist zichtbaar maakt waar keuzes worden gemaakt en eigenaarschap wordt genomen.

Een directeur beheert zijn eigen agenda. Een manager voert zelf gesprekken met medewerkers en legt deze ook zelf vast. Verantwoordelijkheden worden zoveel mogelijk belegd bij de persoon die er daadwerkelijk over gaat. Daardoor wordt eigenaarschap zichtbaar in het dagelijks werk en wordt sneller duidelijk waar besluitvorming, samenwerking of verantwoordelijkheid nog afhankelijk zijn van anderen.

Niet kunnen verstoppen hoort erbij

Werken op deze manier betekent ook dat er minder mogelijkheden zijn om je te verschuilen. Niet achter assistenten, niet achter afdelingen en niet achter systemen. Voor veel mensen is dat spannend, omdat verantwoordelijkheid direct gekoppeld wordt aan gedrag en keuzes zichtbaar worden.

Die spanning is geen bijeffect, maar onderdeel van de kracht. Wanneer verantwoordelijkheid zichtbaar wordt, ontstaat er ruimte voor ontwikkeling. Mensen zien waar ze staan, waar ze groeien en waar ze nog iets te leren hebben. Zo ontstaat een werkomgeving waarin leren geen uitzondering is, maar onderdeel van het dagelijks werk.

Neem contact op

Wat levert The Rookie Way op?

21%

hogere productiviteit en winstgevendheid.

3.6x

hogere betrokkenheid

27%

lager verloop

31%

meer innovatie

Waarom The Rookie Way werkt

The Rookie Way is geen nieuw organisatiemodel en geen idealistisch tegenverhaal van “zacht” tegenover “hard”. Het is een fundamenteel andere manier van kijken naar organisaties, waarin de mens radicaal centraal wordt gesteld in de keuzes die worden gemaakt. Niet als middel, maar als vertrekpunt. Vertrouwen in mensen vormt daarin geen randvoorwaarde, maar de basis waarop structuur, systemen en leiderschap worden gebouwd.

Steeds meer onderzoek laat zien dat organisaties die bewust kiezen voor vertrouwen, eigenaarschap en transparantie niet alleen mensgerichter zijn, maar ook aantoonbaar beter functioneren. Psychologische veiligheid blijkt geen bijvangst, maar een directe uitkomst van hoe werk is ingericht. Teams waarin mensen zich veilig voelen om verantwoordelijkheid te nemen, fouten te bespreken en zich uit te spreken, presteren beter, zijn innovatiever en kennen minder verloop.

De principes achter AFAS sluiten hier goed op aan. Niet omdat software organisaties verandert, maar omdat zichtbaar wordt hoe verantwoordelijkheid, eigenaarschap en besluitvorming daadwerkelijk zijn georganiseerd. The Rookie Minds begeleidt organisaties juist op dit snijvlak: waar mensbeeld, keuzes in organiseren en systemen samenkomen. De cijfers hierboven laten zien dat The Rookie Way geen geloofsstap vraagt, maar een bewuste keuze is voor duurzame prestaties, eigenaarschap en psychologische veiligheid.

De richting van The Rookie Way

Organisaties die met AFAS werken en meer eigenaarschap, verantwoordelijkheid en transparantie willen realiseren, hebben geen checklist nodig, maar richting. Bij The Rookie Minds begeleiden we deze beweging langs vijf samenhangende stappen. Geen vaste volgorde die moet, maar een logische reis die organisaties helpt om bewust en duurzaam andere keuzes te maken.
1

Het wereldbeeld expliciet maken

Elke beweging begint met bewustzijn. In deze eerste stap maken we samen expliciet vanuit welk wereldbeeld de organisatie nu werkt. Welke aannames hebben we over mensen, verantwoordelijkheid en vertrouwen? Waar organiseren we ondersteuning omdat het ooit zo is gegroeid, niet omdat het nog nodig is? We verkennen samen het verschil tussen het nu en The Rookie Way. Niet om te oordelen, maar om scherp te krijgen welke keuzes nu al worden gemaakt en welke gevolgen die hebben. Pas wanneer dit wereldbeeld expliciet is, kunnen systemen, processen en structuren bewust worden ingericht om de gekozen richting te ondersteunen. AFAS kan daarin een belangrijke rol spelen, maar volgt de keuzes die eerst gemaakt zijn.

2

Eigenaarschap en verantwoordelijkheid herdefiniëren

Vanuit dit gedeelde beeld onderzoeken we hoe eigenaarschap momenteel is belegd. Wie neemt besluiten, wie voert ze uit en waar verschuift verantwoordelijkheid ongemerkt naar systemen, rollen of afdelingen? The Rookie Way maakt verantwoordelijkheid en eigenaarschap expliciet. In deze stap helpen we organisaties om keuzes te maken over eigenaarschap. Wat hoort bij de professional zelf? Wat is de rol van de manager werkelijk? En waar is expertise nodig zonder eigenaarschap over te nemen? Deze herdefinitie vormt de basis voor hoe AFAS wordt gebruikt: niet als controle‑instrument, maar als spiegel van gemaakte afspraken.

3

Radicale transparantie in werkafspraken

Zodra eigenaarschap helder is, brengen we radicale transparantie in de dagelijkse werkafspraken. Dat betekent niet dat alles hardop moet, maar wel dat verwachtingen, rollen en verantwoordelijkheden niet impliciet blijven. Via The Rookie Way is transparantie geen extra laag, maar een manier om vertrouwen mogelijk te maken. Systemen zoals AFAS ondersteunen deze stap doordat zichtbaar wordt wat anders onzichtbaar blijft. Niet om mensen af te rekenen, maar om volwassen gesprek te voeren. In deze fase werken we met teams en leiders aan het expliciteren van afspraken, zodat autonomie niet omslaat in willekeur en vertrouwen niet vrijblijvend wordt.

4

AFAS laten volgen, niet leiden

Pas in deze stap komt AFAS nadrukkelijk in beeld als onderdeel van het geheel. We kijken samen hoe de bestaande of geplande inrichting van AFAS aansluit op de gekozen richting. Waar versterkt de software de keuzes die vanuit The Rookie Way zijn gemaakt? Samen met interne specialisten of AFAS‑partners zorgen we ervoor dat configuraties, workflows en werkwijzen aansluiten bij het gewenste gedrag. AFAS volgt dan de keuzes die zijn gemaakt, in plaats van ze te dicteren. Zo wordt het systeem ondersteunend aan mensgericht organiseren, zonder leidend te worden. Daarna vertalen we dit naar rollen, eigenaarschap en concrete afspraken.

5

Ontwikkeling verankeren in de dagelijkse praktijk

The Rookie Way is geen project met een einddatum, maar een ontwikkeling die onderdeel wordt van het dagelijks werk. In de laatste fase helpen we organisaties om deze manier van werken te verankeren in het dagelijks handelen. In gesprekken, in besluitvorming en in hoe mensen reflecteren op hun bijdrage. AFAS speelt hierin een blijvende rol doordat het eigenaarschap zichtbaar houdt en ontwikkeling onderdeel maakt van het werk zelf. Wij blijven betrokken als spiegel en begeleider, zodat de organisatie niet terugvalt in oude patronen zodra het spannend wordt. Zo groeit de everyone organization stap voor stap verder, op een manier die past bij de mensen én bij de organisatie. De everyone wat?

Bij The Rookie Minds noemen we dit de everyone organization

Bij The Rookie Minds geloven we in de Everyone Organization. Een organisatie waarin iedereen ertoe doet en verantwoordelijkheid neemt voor het werk dat hij of zij kan beïnvloeden. Wij vertrekken vanuit het vertrouwen dat mensen willen bijdragen, willen leren en hun vak serieus nemen.

Zichtbaar eigenaarschap vormt daarbij het vertrekpunt. Organisaties die met AFAS werken herkennen dit vaak direct, omdat verantwoordelijkheden daar minder gemakkelijk verborgen blijven achter systemen, afdelingen of ondersteunende rollen.

Waar wij organisaties in begeleiden

Wij begeleiden organisaties die met AFAS werken en merken dat de opbrengst achterblijft bij de verwachtingen. Niet door de software centraal te stellen, maar door samen te verkennen wat het betekent om werkelijk vanuit The Rookie Way te werken.

Onze kracht zit in de combinatie van diep inzicht in organisatieculturen, een duidelijke visie op mensgericht organiseren en het vermogen om de verbinding te leggen tussen mensbeeld, eigenaarschap, leiderschap en systemen.

Werk je met AFAS en herken je dat de grootste vraagstukken inmiddels niet meer technisch maar organisatorisch zijn? Dan gaan we graag met je in gesprek.

Lees meer over ons

Alles wat je wilt weten over de onze aanpak in combinatie met AFAS

aanvullende tekst maken

Veel organisaties stellen deze vraag op het moment dat de implementatie al achter de rug is. Het systeem werkt, processen zijn ingericht, medewerkers hebben trainingen gevolgd en de rapportages komen eruit zoals bedoeld. Toch blijft het gevoel bestaan dat de organisatie nog niet brengt wat vooraf werd gehoopt. Dat is niet vreemd. Sterker nog, het is vaak precies het moment waarop duidelijk wordt dat de belangrijkste verandering nog moet beginnen. In onze ervaring ligt de oorzaak meestal niet in AFAS zelf. De inrichting van het systeem is vaak zorgvuldig gedaan en sluit goed aan op de afspraken die tijdens de implementatie zijn gemaakt. Wat achterblijft, is de adoptie van die afspraken in de dagelijkse praktijk. Mensen vallen terug op oude gewoontes, teams blijven werken zoals ze altijd hebben gewerkt en leidinggevenden pakken niet altijd de rol die nodig is om nieuw gedrag te ondersteunen. Daar komt bij dat implementaties vaak worden gedragen door een relatief kleine groep enthousiaste betrokkenen. Denk aan HR, Finance, applicatiebeheer of een projectteam. Zij investeren veel tijd en energie in de nieuwe manier van werken. Tegen de tijd dat de implementatie is afgerond, zijn zij vaak moe van het trekken aan de organisatie. Juist dan moet de rest van de organisatie nog aanhaken. Dat is het moment waarop veel organisaties merken dat techniek veranderen eenvoudiger is dan gedrag veranderen. AFAS kan zichtbaar maken waar verantwoordelijkheden liggen, welke afspraken zijn gemaakt en waar processen anders verlopen dan bedoeld. Dat is waardevol. Maar zichtbaar maken is niet hetzelfde als veranderen. Het systeem kan laten zien waar het schuurt, maar lost dat niet vanzelf op. Daarvoor zijn gesprekken nodig over eigenaarschap, leiderschap, samenwerking en de manier waarop mensen met elkaar werken. Daarom kijken wij bij deze vraag niet als eerste naar extra functionaliteiten, nieuwe workflows of aanvullende schermen. We onderzoeken eerst wat er gebeurt in de organisatie. Welke afspraken zijn impliciet gebleven? Waar wordt verantwoordelijkheid nog overgenomen? Welke patronen maken het lastig om de mogelijkheden van AFAS daadwerkelijk te benutten? Vaak blijkt dan dat de implementatie niet is mislukt. De organisatie is simpelweg aangekomen bij de volgende stap. Niet de technische verandering, maar de verandering in gedrag, eigenaarschap en samenwerking. En juist daar ontstaat het verschil tussen een systeem dat is geïmplementeerd en een systeem dat werkelijk waarde toevoegt.

Wanneer medewerkers om AFAS heen werken, wordt vaak al snel gedacht aan weerstand tegen verandering of een gebrek aan discipline. In de praktijk blijkt het meestal complexer dan dat. Mensen maken zelden bewust extra werk voor zichzelf. Als ze terugvallen op Excel-bestanden, eigen lijstjes, mailboxen of informele afspraken, zit daar vaak een reden achter. Een belangrijke oorzaak is dat transparantie kwetsbaar maakt. AFAS maakt zichtbaar wie iets doet, wanneer iets gebeurt en welke keuzes worden gemaakt. Dat is precies één van de krachten van het systeem, maar het kan ook spanning oproepen. Sommige mensen zijn bang om fouten te maken. Anderen vinden het spannend dat hun werk zichtbaar wordt voor collega’s of leidinggevenden. Er zijn professionals die twijfelen aan hun eigen kennis of ervaring en liever eerst zelf controleren voordat iets voor anderen zichtbaar wordt. Het systeem wordt dan niet vermeden vanwege de techniek, maar vanwege wat die zichtbaarheid met mensen doet. Daarnaast zien we dat informatie soms bewust wordt vastgehouden. Niet uit onwil, maar omdat kennis, klantrelaties of ervaring voor sommige mensen voelen als hun toegevoegde waarde binnen de organisatie. Een accountmanager die jarenlang een eigen netwerk heeft opgebouwd, kan terughoudend zijn om alle informatie volledig vast te leggen. Zolang die informatie alleen in het hoofd van één persoon zit, voelt dat veilig. Zodra alles zichtbaar wordt in een systeem, verandert die dynamiek. Daarom is het belangrijk om niet alleen naar gebruik van AFAS te kijken, maar ook naar de onderliggende vraag. Wat maakt dat mensen informatie buiten het systeem houden? Welke risico’s ervaren zij? Wat zegt dat over het vertrouwen, de samenwerking en de manier waarop verantwoordelijkheid binnen de organisatie is georganiseerd? Opvallend genoeg is het antwoord zelden meer training. In veel organisaties weten medewerkers prima hoe AFAS werkt. De echte vraag is vaak of mensen zich veilig genoeg voelen om zichtbaar te zijn in hun werk, fouten bespreekbaar te maken en verantwoordelijkheid te nemen voor wat zij doen. Juist daar ontstaat het verschil tussen het gebruiken van een systeem en het omarmen van een manier van werken. Wanneer die veiligheid en duidelijkheid groeien, zien we vaak het tegenovergestelde gebeuren. Mensen gaan informatie juist delen. Kennis wordt toegankelijker, samenwerking wordt eenvoudiger en teams leren sneller van elkaar. AFAS is dan niet langer een systeem dat controleert, maar een hulpmiddel dat ondersteunt bij transparantie, eigenaarschap en gezamenlijke verantwoordelijkheid. Dat is ook de reden waarom wij deze vraag vrijwel nooit benaderen als een softwarevraag, maar als een organisatievraagstuk. De techniek maakt zichtbaar wat er gebeurt. De onderliggende patronen bepalen waarom het gebeurt.

Dat is vaak eerder het geval dan organisaties denken. Veel organisaties beginnen logischerwijs bij de techniek. Wanneer processen niet goed verlopen, medewerkers verschillende werkwijzen hanteren of gewenste resultaten uitblijven, is de eerste reactie vaak om naar de inrichting van AFAS te kijken. Dat is begrijpelijk, want systemen zijn zichtbaar, tastbaar en relatief eenvoudig aan te passen. Een organisatievraagstuk is vaak minder zichtbaar en daardoor ook lastiger bespreekbaar. In onze ervaring ontstaat een organisatievraagstuk op het moment dat dezelfde problemen blijven terugkomen terwijl de technische basis eigenlijk op orde is. De inrichting klopt, processen zijn uitgewerkt, trainingen zijn verzorgd en de functionaliteiten zijn beschikbaar. Toch blijven medewerkers eigen lijstjes gebruiken, worden afspraken verschillend geïnterpreteerd of kost iets meer afstemming dan verwacht. Op dat moment gaat het meestal niet meer over AFAS. De vraag verschuift dan van: “Hoe hebben we het ingericht?” naar: “Hoe werken we eigenlijk samen?” Vaak kom je dan terecht bij onderwerpen als eigenaarschap, verantwoordelijkheid, leiderschap en vertrouwen. Wie neemt werkelijk een besluit? Welke verantwoordelijkheden zijn expliciet gemaakt en welke zijn impliciet gebleven? Waar nemen managers werk over dat eigenlijk bij professionals hoort? En waar verwachten professionals juist sturing die nooit is uitgesproken? Een herkenbaar signaal is dat verschillende mensen dezelfde functionaliteit op verschillende manieren gebruiken. Technisch gezien doet AFAS dan precies wat het moet doen. De verschillen ontstaan niet door het systeem, maar door de manier waarop mensen afspraken interpreteren en verantwoordelijkheid invullen. Het systeem maakt zichtbaar wat er gebeurt, maar veroorzaakt het gedrag niet. Dat is ook waarom extra training niet altijd het antwoord is. Natuurlijk is kennis van AFAS belangrijk. Maar wanneer mensen wéten hoe iets werkt en het vervolgens toch anders doen, is er meestal iets anders aan de hand. Dan gaat het gesprek niet meer over functionaliteiten, maar over verwachtingen, gewoontes, samenwerking en de keuzes die een organisatie maakt in hoe zij wil werken. Wij zien AFAS daarom vaak als een spiegel. Het systeem laat zien waar verantwoordelijkheden helder zijn georganiseerd en waar dat nog niet het geval is. Het maakt zichtbaar waar eigenaarschap wordt genomen, waar het wordt vermeden en waar verantwoordelijkheden tussen mensen, teams of afdelingen blijven hangen. Dat zijn waardevolle inzichten, maar het zijn tegelijkertijd organisatievraagstukken die niet met techniek alleen zijn op te lossen. Een eenvoudige vuistregel is daarom: wanneer een probleem verdwijnt door een technische aanpassing, was het waarschijnlijk een systeemvraagstuk. Wanneer hetzelfde probleem blijft bestaan ondanks een goede inrichting, voldoende training en beschikbare functionaliteiten, dan is de kans groot dat je naar een organisatievraagstuk kijkt. En juist daar begint voor ons het interessante gesprek.

Ja, maar niet altijd op de manier die organisaties verwachten. Wanneer een organisatie merkt dat processen stroef verlopen, medewerkers eigen werkwijzen hanteren of de gewenste resultaten uitblijven, ontstaat al snel de wens om AFAS verder te optimaliseren. Dat is begrijpelijk. Een systeem is zichtbaar en aanpasbaar. Toch zien wij regelmatig dat organisaties op zoek gaan naar nieuwe functionaliteiten, extra workflows of aanvullende inrichting, terwijl een groot deel van de bestaande mogelijkheden nog nauwelijks wordt benut. In veel gevallen is AFAS tijdens de implementatie namelijk zorgvuldig ingericht. De mensen die betrokken waren bij het project hebben goed nagedacht over processen, verantwoordelijkheden en werkwijzen. De technische inrichting is vaak veel beter dan achteraf wordt gedacht. Wat achterblijft, is niet zozeer de inrichting van het systeem, maar de acceptatie van de nieuwe manier van werken. Dat zien we vooral wanneer een kleine groep mensen de verandering heeft gedragen. HR, Finance, applicatiebeheerders of projectleden investeren veel tijd en energie om de implementatie succesvol te maken. Zij begrijpen de keuzes, kennen de achterliggende gedachte en zien de voordelen van de nieuwe werkwijze. Maar zodra het project is afgerond, moet de rest van de organisatie nog echt aanhaken. Juist daar ontstaat vaak de grootste uitdaging. Een AFAS-optimalisatie levert weinig op wanneer medewerkers nog werken vanuit oude gewoontes, verantwoordelijkheden onduidelijk zijn of leidinggevenden ander gedrag verwachten dan zij zelf laten zien. Nieuwe functionaliteiten lossen dat probleem meestal niet op. Ze maken het soms zelfs complexer. Dan wordt een organisatie beter in het omzeilen van het systeem in plaats van beter in het benutten ervan. Dat betekent niet dat optimaliseren geen waarde heeft. Integendeel. Soms komen tijdens gesprekken juist kansen naar voren om AFAS beter aan te laten sluiten op de gekozen manier van werken. Er kunnen processen eenvoudiger worden ingericht, verantwoordelijkheden duidelijker worden ondersteund of overbodige stappen worden verwijderd. Maar die optimalisaties hebben pas echt effect wanneer duidelijk is welk gedrag en welke samenwerking ze moeten ondersteunen. Daarom kijken wij bij een vraag over AFAS-optimalisatie altijd naar twee niveaus tegelijk. Het eerste niveau is het systeem: benutten we de mogelijkheden die er al zijn? Het tweede niveau is de organisatie: welke overtuigingen, gewoontes en patronen bepalen hoe mensen met het systeem omgaan? Juist dat tweede niveau blijft vaak onbesproken, terwijl daar meestal de grootste winst te behalen is. AFAS kan zichtbaar maken waar afspraken niet worden nagekomen, waar processen anders lopen dan bedoeld of waar verantwoordelijkheden onduidelijk zijn. Dat is waardevolle informatie. Maar zichtbaar maken is iets anders dan veranderen. De techniek helpt om duidelijk te maken waar het schuurt. De duurzame verbetering ontstaat pas wanneer mensen, teams en leiders met elkaar in gesprek gaan over wat zij daarmee willen doen. Daarom is onze ervaring dat de vraag niet zozeer is óf AFAS geoptimaliseerd moet worden. De betere vraag is vaak: benutten we al wat er staat, en welke organisatiekeuzes zijn nodig om dat potentieel daadwerkelijk waar te maken? Dat gesprek levert meestal meer op dan een extra workflow of nieuwe functionaliteit alleen.

Dat is een begrijpelijke vraag, maar meestal niet de juiste tegenstelling. In de praktijk versterken een systeem en de manier waarop mensen samenwerken elkaar voortdurend. De inrichting van AFAS heeft invloed op gedrag, terwijl gedrag ook bepaalt of de mogelijkheden van AFAS daadwerkelijk worden benut. Het is daarom zelden een keuze tussen óf de organisatie veranderen óf het systeem aanpassen. De echte vraag is welke verandering je probeert te realiseren en hoe AFAS die verandering kan ondersteunen. Tegelijkertijd zien we dat organisaties vaak beginnen bij de techniek. Dat is logisch. Een systeem is zichtbaar, concreet en relatief eenvoudig aan te passen. Je kunt een workflow wijzigen, een scherm anders inrichten of een proces automatiseren. Gedragsverandering is veel lastiger. Het vraagt om gesprekken over verantwoordelijkheid, verwachtingen, leiderschap en samenwerking. Juist daarom komt dat deel vaak minder snel op tafel. AFAS kan daarbij een belangrijke rol spelen. Het systeem maakt zichtbaar hoe er daadwerkelijk wordt gewerkt. Waar verantwoordelijkheden blijven liggen. Welke stappen worden overgeslagen. Waar informatie niet wordt gedeeld. Waar mensen nog afhankelijk zijn van elkaar. In die zin kan AFAS verduidelijken waar het schuurt binnen een organisatie. Maar zichtbaar maken is niet hetzelfde als oplossen. Wanneer medewerkers verantwoordelijkheden blijven vermijden, managers werk overnemen van hun teams of afdelingen elkaar blijven controleren in plaats van vertrouwen, dan lossen extra functionaliteiten dat niet op. Het systeem kan laten zien dát het gebeurt, maar niet waarom het gebeurt. Het gesprek over gedrag, eigenaarschap en samenwerking zal altijd door mensen gevoerd moeten worden. Dat is ook de reden waarom wij meestal niet beginnen met de vraag welke aanpassing AFAS nodig heeft. We onderzoeken eerst wat de organisatie probeert te bereiken. Welk gedrag willen jullie versterken? Welke verantwoordelijkheden horen waar? Hoe willen jullie samenwerken? Pas wanneer die keuzes duidelijk zijn, wordt zichtbaar welke rol AFAS daarin kan spelen. Soms blijkt dan dat een technische aanpassing nodig is. Soms ontdekken organisaties dat de bestaande inrichting eigenlijk al goed aansluit bij de gewenste werkwijze. In dat laatste geval ligt de grootste uitdaging niet in het systeem, maar in het ondersteunen van mensen bij een nieuwe manier van werken. Onze ervaring is daarom dat duurzame verandering vrijwel altijd begint bij het gesprek over gedrag, eigenaarschap en verantwoordelijkheden. AFAS kan die verandering ondersteunen, zichtbaar maken en versterken. Maar uiteindelijk zijn het de mensen in de organisatie die bepalen of de verandering ook daadwerkelijk plaatsvindt. Of zoals wij er vaak naar kijken: techniek maakt zichtbaar waar het schuurt. Gedragsverandering zorgt ervoor dat het beter wordt.

Nee, The Rookie Minds is geen AFAS-partner. Dat is een bewuste keuze. AFAS-partners helpen organisaties bij implementaties, inrichting, koppelingen en technische vraagstukken. Wij begeleiden organisaties bij de keuzes die bepalen of een systeem daadwerkelijk waarde toevoegt. Denk aan eigenaarschap, leiderschap, samenwerking, verantwoordelijkheden en de manier waarop mensen met elkaar werken. Juist doordat wij geen implementatiepartner zijn, kunnen we onafhankelijk kijken naar wat de organisatie nodig heeft. Niet vanuit de techniek, maar vanuit de vraag hoe je wilt organiseren en welk gedrag je wilt versterken.

Nee, wij implementeren AFAS niet zelf. Wij helpen organisaties om helder te krijgen welke manier van werken zij willen ondersteunen en welke keuzes daarvoor nodig zijn. Pas daarna wordt duidelijk hoe AFAS daarin een rol kan spelen. In de praktijk werken we regelmatig samen met interne AFAS-specialisten en implementatiepartners. Zij verzorgen de technische inrichting, terwijl wij helpen bij de onderliggende organisatievraagstukken. Op die manier sluiten systeem, gedrag en samenwerking beter op elkaar aan.

Ja, regelmatig. Wij zien AFAS-partners niet als concurrenten, maar als complementaire specialisten. Een goede AFAS-partner helpt organisaties om het systeem technisch optimaal in te richten. Wij helpen organisaties om ervoor te zorgen dat die inrichting ook daadwerkelijk wordt ondersteund door leiderschap, eigenaarschap en de dagelijkse manier van werken. Juist die combinatie blijkt vaak krachtig. Wanneer techniek én organisatieontwikkeling elkaar versterken, ontstaat er veel meer rendement uit de keuzes die al zijn gemaakt.

Omdat wij al jarenlang werken met organisaties die op dit snijvlak opereren. We komen steeds opnieuw situaties tegen waarin de techniek goed functioneert, maar de opbrengst achterblijft bij de verwachtingen. Niet omdat het systeem tekortschiet, maar omdat gewoontes, verantwoordelijkheden, leiderschap of samenwerking nog niet aansluiten bij de gewenste manier van werken. Daarnaast kennen we de praktijk van organisaties die met AFAS werken. We begrijpen welke vraagstukken ontstaan tijdens implementaties, waarom veranderingen soms stagneren en waarom medewerkers niet altijd direct aansluiten bij nieuwe werkwijzen. Juist de combinatie van organisatieontwikkeling, cultuurverandering en praktijkervaring rondom AFAS maakt dat wij snel zien waar het werkelijk schuurt. Niet alleen in het systeem, maar vooral in de organisatie die ermee werkt.

Radicale transparantie betekent voor ons niet dat iedereen alles altijd moet kunnen zien. Het betekent ook niet dat alle informatie openbaar is of dat openheid een doel op zichzelf wordt. Waar het wel om gaat, is dat belangrijke informatie, besluiten, verwachtingen en verantwoordelijkheden niet verborgen blijven achter functies, hiërarchie of informele afspraken. Mensen begrijpen waarom keuzes worden gemaakt, welke afwegingen daarbij horen en wat er van hen wordt verwacht. Daardoor ontstaat ruimte om verantwoordelijkheid te nemen zonder voortdurend afhankelijk te zijn van anderen. Veel organisaties zijn transparant over resultaten, maar minder transparant over de keuzes die tot die resultaten leiden. Besluiten worden genomen zonder context. Rollen zijn niet altijd helder. Verantwoordelijkheden verschuiven ongemerkt tussen afdelingen en leidinggevenden. Op papier lijkt alles duidelijk, terwijl mensen in de praktijk vooral proberen te ontdekken wat precies de bedoeling is. Radicale transparantie maakt die onderstroom zichtbaar. Niet om mensen te controleren of af te rekenen, maar zodat gesprekken gevoerd kunnen worden op basis van dezelfde werkelijkheid. Als verwachtingen helder zijn, kunnen mensen zelf keuzes maken. Als verantwoordelijkheden expliciet zijn, wordt eigenaarschap mogelijk. En als de context van een besluit bekend is, kunnen mensen meedenken en meebewegen. Juist daardoor ontstaat vertrouwen. Niet omdat iedereen elkaar blind vertrouwt, maar omdat mensen weten waar ze aan toe zijn. Ze begrijpen de bedoeling, kennen hun verantwoordelijkheid en kunnen zien hoe hun bijdrage onderdeel is van het grotere geheel. Voor ons is radicale transparantie daarom geen instrument, maar een voorwaarde voor volwassen samenwerking.

Dat is een logische vraag. Veel organisaties hebben ervaringen met systemen die steeds meer processen, controles en werkwijzen gingen voorschrijven. Het risico bestaat dan dat mensen zich aanpassen aan het systeem in plaats van dat het systeem de organisatie ondersteunt. Wij geloven daarom niet dat AFAS of welk systeem dan ook leidend moet zijn. Een systeem kan informatie vastleggen, processen ondersteunen en zichtbaar maken wat er gebeurt. Het kan echter niet bepalen hoe mensen samenwerken, verantwoordelijkheid nemen of leiderschap tonen. Tegelijkertijd heeft een systeem wel invloed. AFAS maakt namelijk zichtbaar wat eerder verborgen kon blijven. Wie neemt een besluit? Wie voert een actie uit? Waar blijft werk liggen? Welke afspraken worden nagekomen en welke niet? Daardoor ontstaat soms het gevoel dat het systeem leidend wordt, terwijl het systeem in werkelijkheid vooral zichtbaar maakt wat er al gebeurt. Dat verschil is belangrijk. Wanneer een organisatie AFAS gebruikt om gedrag af te dwingen dat niet wordt gedragen door de mensen zelf, zal het systeem uiteindelijk weerstand oproepen. Maar wanneer een organisatie eerst helder heeft hoe zij wil samenwerken, waar verantwoordelijkheden horen en welk gedrag zij wil versterken, kan AFAS die keuzes juist ondersteunen. Daarom zeggen wij vaak dat AFAS niet moet leiden, maar moet volgen. Eerst de bedoeling, daarna de inrichting. Eerst de keuze hoe je wilt organiseren, daarna de keuze hoe een systeem dat kan ondersteunen. In die volgorde ontstaat een heel andere dynamiek. Het systeem wordt geen vervanging van leiderschap, eigenaarschap of vertrouwen. Het wordt een hulpmiddel dat zichtbaar maakt of de gemaakte afspraken ook daadwerkelijk in de praktijk worden gebracht. Juist daarom zien wij AFAS niet als de oplossing voor organisatievraagstukken. Het systeem kan laten zien waar het schuurt. Het kan helpen om patronen zichtbaar te maken. Maar uiteindelijk zijn het mensen die besluiten nemen, verantwoordelijkheid dragen en verandering mogelijk maken. Daar blijft het echte werk plaatsvinden.

Dat hangt af van de vraag waar een organisatie mee worstelt, de gewenste snelheid van verandering en de mate waarin wij gedurende het traject betrokken zijn. Wij werken daarom niet met standaardprogramma’s, vaste implementatiepakketten of vooraf gedefinieerde stappenplannen. Iedere organisatie heeft een eigen geschiedenis, cultuur en dynamiek. Wat in de ene organisatie in enkele maanden mogelijk is, vraagt elders meer tijd en aandacht. Daarom beginnen we vrijwel altijd met een verkennend gesprek waarin we samen onderzoeken wat er speelt en wat er werkelijk nodig is. In de praktijk werken wij vaak gedurende een langere periode mee met directies, managementteams en teams in de organisatie. Niet omdat verandering per definitie lang moet duren, maar omdat duurzame verandering tijd nodig heeft om onderdeel te worden van de dagelijkse praktijk. Nieuwe inzichten ontstaan meestal snel. Nieuw gedrag, nieuwe afspraken en nieuwe patronen hebben vaak meer tijd nodig. De intensiteit van een traject verschilt daarom sterk. Soms zijn we betrokken als strategisch sparringpartner voor een directie of MT. In andere situaties begeleiden we daarnaast ook teams, leiders en medewerkers bij het vertalen van The Rookie Way naar het dagelijks werk. Als richtlijn kun je denken aan een betrokkenheid van enkele dagen per week gedurende een aantal maanden. Onze ervaring is daarbij dat de benodigde inzet gedurende het traject meestal afneemt. Naarmate eigenaarschap, verantwoordelijkheid en besluitvorming steeds meer in de organisatie zelf komen te liggen, wordt onze rol kleiner. Dat is ook precies de bedoeling. Het succes van een traject wordt niet bepaald door hoe lang wij nodig zijn, maar door hoe snel een organisatie het zelf kan dragen. Daarom bespreken we investeringen altijd in samenhang met de ambitie en het vraagstuk van de organisatie. Het gesprek begint voor ons niet met een offerte, maar met de vraag wat jullie willen bereiken en wat daarvoor nodig is. Vanuit daar kunnen we samen bepalen welke vorm van begeleiding het beste past.

Klaar om het potentieel in je organisatie echt te benutten?

Een kennismakingsgesprek is bedoeld om samen te onderzoeken waar jullie in de organisatie precies tegenaan lopen. Voordat je het systeem aanpast, is het vaak waardevol om eerst te kijken naar hoe verantwoordelijkheid, eigenaarschap en samenwerking zijn georganiseerd. Soms leidt dat tot andere keuzes in gedrag, leiderschap of organisatie-inrichting. Soms blijkt ook een AFAS-optimalisatie onderdeel van de oplossing.

Soms ontstaat daar een samenwerking uit. Soms concluderen we samen dat iets anders beter past. In beide gevallen weten jullie daarna beter wat de meest logische volgende stap is.

Laten we kennismaken

Ik heb jarenlang met AFAS gewerkt. En ja, ik weet hoe diep je kunt gaan in processen, workflows en inrichting. Maar ik heb ook gezien dat geen enkel systeem een slecht gesprek compenseert of onduidelijk eigenaarschap oplost. Daarom combineer ik kennis van AFAS met The Rookie Way. Ik kijk niet als eerste naar de inrichting van het systeem, maar naar de keuzes die bepalen hoe mensen samenwerken, verantwoordelijkheid nemen en waarde toevoegen.

Tjeerd Koop